Reingeniería (Subir comentario 23-Nov-12)

Érase una vez una Fábrica (Subir comentario 15-nov-12)

Érase una vez una fábrica es una historia que todo gerente o directivo debe leer pues relata de manera sencilla, amena y breve los principales problemas que enfrenta quien administra una empresa y, lo más importante, plantea soluciones.

De forma clara, John Guaspari elabora un cuento didáctico sobre la calidad, la prevención de riesgos, el liderazgo, la retención de talento y todo lo que tiene que ver con el cambio del sistema dentro de una empresa para mejorar la calidad, subir la moral de los colaboradores, así como elevar la productividad y la rentabilidad.

Érase una vez una fábrica narra la historia de Puntuación S. A., una poderosa empresa, pionera y líder en el ramo de fabricar signos de puntuación. Hasta que un día las cosas cambian: su participación en el mercado desciende y otra empresa que produce los mismos productos que ellos, Procesos S. A., comienza a ganar terreno peligrosamente amenazando con superarlos en poco tiempo. Ante esa problemática, el gerente y dueño de Puntuación S. A. lleva a cabo una investigación al respecto y descubre que los clientes prefieren comprar cada vez más los productos de la competencia por una razón: calidad. Sin embargo, cuando les pregunta a los clientes qué es la calidad, ellos sólo contestan: “la reconozco cuando la veo”.

Es así, que en el transcurso del relato se nos revelan enigmas como: ¿qué es la calidad y cómo conseguirla sin bajar la moral de los colaboradores, sin más supervisión y a un costo menor?, ¿cuál es la verdadera función del gerente y cómo lograr el liderazgo?, ¿cómo obtener información confiable sobre los procesos de la empresa para mejorar el sistema cuando ya se detectó que los servicios que ofrece la empresa no cumplen por completo la expectativas de los clientes? Asimismo, se dan las claves para elevar la rentabilidad, la participación en el mercado y la productividad.

Sistemas Duros (Subir comentario 08-nov-12)

Los sistemas duros se identifican como aquellos en que interactúan hombres y maquinas. En los que se les da mayor Importancia a la parte tecnológica en contraste con la parte social. La componente social de estos sistemas se considera coma si la actuación o comportamiento del individuo o del grupo social solo fuera generador de estadísticas.

Sistemas Suaves (Subir comentario clase 01/Nov/12)

Estadío 1 - La situacion problema no estructurada.

En este estadio se pretende lograr una descripción de la situación donde se percibe la existencia de un problema, sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es sin dar ningún tipo de estructura a la situación.

La estructura se podría examinar en términos de distribución física, jerarquías de poder o el patrón de comunicaciones, tanto formal como informal.

El proceso se podría examinar en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, los efectos externos y la implementación de las acciones correctivas adecuadas.

Estadío 2 - La situación problema expresada.

Se da forma a la situación describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelación de éstas, flujos de entrada y salida, etc.

Se explica como se relaciona la estructura y el proceso con relación a la situación planteada.

La relación prescripta es una característica de las situaciones en las cuales se perciben problemas entre la interacción estructura-proceso.

Estadío 3 - Definiciones raíz de los sistemas pertinentes.

Se elaboran definiciones de lo que, idealmente, según los diferentes “weltanschauung” involucrados, es el sistema. La construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer explícitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemónico de sus siglas en ingles CATWOE a saber: consumidores, actores, proceso de transformación, weltanschauung, poseedor y restricción del ambiente.

Se trata de obtener una formulación de algunos sistemas a considerar como válidos para la resolución del problema planteado.

La definición raiz debe ser una descripción concisa de un sistema de la actividad humana que capture una visión particular de éste, con un propósito determinado, concebido como un proceso de transformación.

Estadío 4 - Modelos conceptuales.

Partiendo de los verbos de acción presentes en las definiciones raíz, se elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, según la definición raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema (Ramírez 1983). Existirán tantos modelos conceptuales como definiciones raíz, consiste en la creación de modelos de los sistemas de actividad humana nombrados y definidos en la definición raíz, realizando un reporte de lo que el sistema és.

Estadío 4a

Este consiste en el uso de un modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.

Es un modelo conceptual utilizado para verificar que el modelo construido no sea deficiente.

Estadío 4b

Consiste en transformar el modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las particularidades del problema, pueda ser conveniente en otras palabras en la modificación del modelo adquiriendo diferentes formas adecuadas en la solución de un problema puntual.

Estadío 5 - Comparación del estadío 4 contra el 2.

Se comparan los modelos conceptuales con la situación actual del sistema expresada, dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.

Se introducen nuevos modelos conceptuales del mundo real y se confrontan con el fin de analizar las percepciones existentes.

Estadío 6 - Cambios Deseables y viables.

De las diferencias emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean deseables y viables.

Aplica a los cambios asociados con la solución del problema analizado.

En estructura: Son los cambios que se hacen a aquellas partes de la realidad que a corto plazo no cambian.

En procedimientos: Son cambios en los elementos dinámicos, o sea sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras estáticas.

En actitud: Son cambios en las situaciones percibidas como problemas teniendo en cuenta que los “actores involucrados” estén de acuerdo en que se logrará una mejoría en la situación.

Estadío 7 - Accion para mejorar la situación problema.

Finalmente este estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a solucionar la situación problema, y el control de los mismos. Este estadio no representa el fin de la aplicación de la metodología, pues en su aplicación se transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situación.

Se aplican los cambios planteados al modelo, dando origen de esta manera a “un nuevo problema”.

La SSM de Peter Checkland es una metodología sistémica fundamentada en el concepto de perspectiva o en el lenguaje de la metodología “Weltanschauung”.

Un “weltanschauung” representa la visión propia de un observador, o grupo de ellos, sobre un objeto de estudio, visión ésta que afecta las decisiones que el(los) observador(es) pueda(n) tomar en un momento dado sobre su accionar con el objeto.

La SSM toma como punto de partida la idealización de estos “weltanschauung” para proponer cambios sobre el sistema que en teoría deberían tender a mejorar su funcionamiento.

Otro concepto importante para la SSM es el de sistema blando, según Checkland, un sistema blando es aquel que está conformado por actividades humanas, tiene un fin perdurable en el tiempo y presenta problemáticas inestructuradas o blandas; es decir aquellas problemáticas de difícil definición y carentes de estructura, en las que los fines, metas, propósitos, son problemáticos en sí.